بناء فرق إبداعية بالذكاء الاصطناعي: ما الذي يتغير فعليًا

مؤسسة تتبنى الذكاء الاصطناعي في فريقها الإبداعي. كان العرض «الفريق ذاته، لكن أسرع». بعد ستة أشهر يظل الفريق بالحجم نفسه، والإنتاج تقريبًا كما هو، والعمل يبدو أكثر بريقًا بطريقة لا يستطيع أحد أن يحبها تمامًا، والجميع متعب.

الفريق لم يصبح أسرع. الفريق أُعيدت هيكلته. لم يسمِّ أحد إعادة الهيكلة هذه، فلم يصممها أحد، فحدثت بالطريقة التي تحدث بها الأشياء غير المصممة — بالمصادفة، في اتجاه أسهل خطوة محلية، والثمن يدفعه من كان له أقل صوت في الغرفة.

معظم ما يُسمى اليوم «تبني الذكاء الاصطناعي» هو هذا النمط. النقاش الذي يدور هو عن الأدوات. النقاش الذي ينبغي أن يدور هو عن الأدوار، لأن الأدوات هي الجزء السهل، وتغير الأدوار هو ما لم يُبنَ الهيكل التنظيمي من أجله.

ما الذي تغيّر دون أن يعلن أحد عنه

بضعة أنماط راقبتها وهي تتكشف في فرق إبداعية على مدى الأشهر الثمانية عشر الماضية. لا شيء من هذا شامل. لكن كل واحد منها شائع بما يكفي لأراه في كل مؤسسة تقريبًا أجلس معها.

**المبتدئ كان يقوم بالإنتاج. لم يعد لديه إنتاج يقوم به.** الإنتاج كان المكان الذي يتعلم فيه المبتدئون. تجلس مع خبير. تنفّذ. تحصل على تغذية راجعة. كانت التغذية الراجعة عن الحرفة — تباعد الأحرف، واختيار اللون، وتوقيت القطع. على مدى سنوات، تراكمت التغذية الراجعة لتصبح حكمًا. الخبير تكوّن عبر الإنتاج، حتى لو كان قد نسي ذلك.

حين يبدأ الخبير بالإنتاج عبر الأوامر النصية، لا يبقى للمبتدئ شيء يتلمذ عليه. الخبير أصبح أسرع. لكنه أيضًا أصبح وحيدًا. المبتدئ يُعاد تكليفه بـ«عمليات الذكاء الاصطناعي» أو «استكشاف الأدوات» أو أي نمط انتظار آخر، وخط الإنتاج الذي كان يُنشئ خبراء جددًا يتوقف بهدوء عن العمل. لا أحد يلاحظ ذلك لمدة عامين. ثم لا يوجد خبراء لترقيتهم.

**مدير الفن كان يقدّم تغذيته الراجعة على جولات. الآن يقدمها في ثوانٍ.** إيقاع التغذية الراجعة كان محدودًا بإيقاع الإنتاج. الجولة كانت تستغرق يومًا. المراجعة كانت تستغرق صباحًا. البطء كان عنصرًا حاملًا — كان يمنح العمل وقتًا ليستقر في الغرفة قبل اتخاذ القرار التالي.

حين ينخفض الإنتاج إلى ثوانٍ، تنخفض حلقة التغذية الراجعة معه. مدير الفن يراجع الآن خيارات كل خمس دقائق. إنه منهك. تغذيته الراجعة أكثر ردة فعل، وأقل تأنيًا، وأقرب إلى قذف عملة معدنية منها إلى حكم مدروس. العمل يخرج أسرع. العمل يخرج أسوأ.

**الإحاطة كانت تُقيّد العمل. الآن الأمر النصي يفعل ذلك. معظم الأوامر النصية إحاطات رديئة.** الإحاطة، حين تُكتب جيدًا، فعل من أفعال الذكاء التحريري. تُقيّد المشكلة بحيث يستطيع العمل أن يجد شكلًا داخلها. أما الأمر النصي، حين يُكتب بشكل رديء — وهذا حال معظم الأوامر النصية — فهو فعل من أفعال التحديد المتحمس. يخبر النموذج بالضبط ماذا يصنع، ما يعني أن النموذج يصنع ذلك بالضبط، ما يعني أن الناتج لا يتجاوز سقف مخيلة كاتب الأمر النصي.

انهيار الإحاطة إلى أمر نصي هو أكثر التغيرات الصامتة ضررًا. الفرق التي لم تلاحظ ذلك تنتج عملًا يبدو كقائمة مراجعة. أما الفرق التي لاحظته فتوظف الآن كاتبي الإحاطات كدور إبداعي أول، وهي بالضبط الخطوة الصحيحة، لكن لا أحد تقريبًا مؤهل لها.

الدور الذي أصبح بهدوء عنق الزجاجة

الحكم التحريري كان دائمًا عنق الزجاجة. الخبير الذي يستطيع النظر إلى ثلاثين خيارًا واختيار الواحد الصحيح. المخرج الذي يستطيع إعادة كتابة السيناريو في رأسه قبل أن يقرأ الصفحة الثانية. المدير الإبداعي الذي يدخل غرفة اجتماعات، ويلقي نظرة على الحائط، ويقول *ليس ذاك.*

الذكاء الاصطناعي لم يغيّر من يملك هذا الحكم. غيّر مدى وضوح الحاجة إليه. حين كان الإنتاج بطيئًا، كانت الطبقة التحريرية مُخفاة خلف طبقة الحرفة. كلتاهما كانت تستغرق وقتًا. كلتاهما شعرتا وكأنهما «العمل». الآن وقد أصبح الإنتاج شبه مجاني، ما تبقى هو الجانب التحريري، عاريًا وحيدًا بذاته. الفرق التي لا تملك عمودًا فقريًا تحريريًا قويًا تعاني الآن بوضوح، والفرق التي تملكه تفوز الآن بوضوح.

القراءة غير المريحة للقادة هي أن الذكاء الاصطناعي لا يرفع فريقًا إبداعيًا ضعيفًا. إنه يُسرّع ما كان يحدث أصلًا — إذا كان العمود الفقري التحريري هزيلًا أصلًا، فأنت الآن تنتج عملًا هزيلًا أسرع بكثير وبتصيير أجمل؛ وإذا كان العمود قويًا، يستعيد الخبير الساعات التي كان احتكاك الإنتاج يلتهمها، ويصبح الناتج أفضل بشكل ملحوظ. لوحة القياس لا تميز بين الحالتين.

ما الذي يبقى بشريًا، حتى الآن

قائمة قصيرة، من واقع تجربتي، بالأشياء التي لا تخضع للنموذج مهما بلغت جودته.

**قرار الذوق.** القرار بأن *هذا* هو الخيار — ليس لأنه الأفضل تقنيًا، بل لأنه ما تحتاجه الغرفة، في هذه اللحظة، لهذا الجمهور، في هذه السوق، بالنظر إلى ما رُفض للتو الأسبوع الماضي. النموذج يستطيع ترتيب مئة خيار وفق محور يمكن الدفاع عنه. لكنه لا يستطيع أن يخبرك أن الخيار المصنَّف ثانيًا هو في الواقع الخيار الصحيح بسبب أمر يحدث في حياة المؤسس لم يضعه أحد في الإحاطة.

**القراءة الثقافية.** هل تنجح هذه النكتة في طهران أم في تورونتو. هل تستعير هذه الصورة من تقليد لا تملك حق الاستعارة منه. هل تدخل هذه الحملة عن طريق الخطأ في جدل سيقضي المؤسس أسبوعًا يشرحه. النموذج يعرف سطح الثقافة من بيانات تدريبه. لكنه لا يعرف الغرفة التي ستُقدّم فيها العرض الثلاثاء المقبل، ولا يعرف أن والدة رئيس الاتصالات من أربيل.

**قرار ألا تصنع شيئًا.** إلغاء العرض التقديمي، وسحب الإطلاق، والانسحاب من العميل، وإخبار المؤسس أن فكرته سيئة. النموذج سينتج إلى ما لا نهاية؛ أما وظيفة الفريق فتتضمن جزئيًا رفض الإنتاج. الرفض هو أرفع فعل إبداعي وأقله قابلية للدفاع عنه أمام مقياس، ولهذا يميل إلى الاختفاء في المؤسسات التي توسّع القياس أسرع مما توسّع الحكم.

كل شيء آخر في الإنتاج أصبح الآن قابلًا للتفاوض مع الآلة. أما هذه فليست كذلك. الفريق المبني حولها يصمد؛ أما الفريق المبني حول إتقان الأدوات فيميل إلى أن يبدو ممتازًا لنحو عام ثم يبدأ بإنتاج عمل لا يستطيع أحد، ولا حتى الفريق نفسه، أن يحبه تمامًا.

ما الذي سأقوله لقائد يعيد بناء فريقه لأجل هذا

وظّف مشغّلين أقل. السوق مغمورة بهم، وتشغيل الأداة لا يتطلب أكثر من عطلة نهاية أسبوع من التركيز لأي شخص لديه حد أدنى من الذوق. المشغّلون ليسوا خندقًا دفاعيًا، وتسعيرهم كما لو كانوا كذلك يميل إلى مزاحمة الدور الذي هو فعلًا كذلك.

وظّف محررين أكثر — الأشخاص الذين ينظرون إلى ألف ناتج، ويعرفون أي ثلاثة منها يجب تطويرها ولماذا، ويستطيعون الدفاع عن القرار. هم نادرون، ومكلفون، ويستحقون التكلفة. من دونهم، ما تحصل عليه غالبًا هو سرعة تتحول إلى كمية أكبر من الرداءة المقبولة الشكل.

أبقِ خط التلمذة الصناعية حيًا عن قصد. المبتدئون لا يستطيعون التلمذة على ناتج الذكاء الاصطناعي — الخبير الذي كانوا سيرافقونه أصبح الآن وحيدًا أمام لوحة المفاتيح. امنح المبتدئ عملًا صغيرًا كامل الحلقة يملكه من الإحاطة إلى الشحن، حتى لو كان أبطأ من ترك الخبير يولّده مباشرة. بعد عامين، خبراؤك الوحيدون سيكونون من أتيحت لهم فرصة فعل ذلك.

أبطئ بعض الحلقات عمدًا. ليس كلها. كلمة المؤسس الرئيسية، وتجديد العلامة، والحملة التي تحدد سمة العام — هذه لا تستفيد من دورة تغذية راجعة مدتها خمس دقائق. أعِد لها الأسبوع الذي كانت تحصل عليه، واحمِ ذلك الأسبوع من غريزة بقية المؤسسة في «التكرار بشكل أسرع». معظم الفرق التي راقبتها وهي تفعل ذلك تُبلغ عن شعور بالارتياح، لا بالبطء المُعيق.

وادفع لكاتبي الإحاطات أجرًا لائقًا. الإحاطة هي المُخرَج النهائي الآن، بطريقة لم تكن عليها حين كان التنفيذ هو القيد. معاملتها كأول مهمة لمتدرب هي بالضبط الطريقة التي يتدهور بها العمل دون أن يستطيع أحد تفسير السبب.

الرأي الصادق

الذكاء الاصطناعي إعادة تصميم بنيوية للعمل الإبداعي، لا اختصار للطريق. المؤسسات التي تدرك هذا ستنتج بشكل مختلف بقدر ما ستنتج بشكل أسرع. أما التي تعامله كأداة إنتاجية، فستنتج تدهورًا بنكهة إنتاجية للثقافة الإبداعية التي أمضت عقدًا في بنائها، ولن تلحظ ما حدث إلا متأخرة، لأن لوحة القياس ستظل تقرأ سليمة طوال طريق الانحدار.

لوحة القياس أداة خاطئة لهذا السؤال. السؤال أقرب إلى: هل يبدو العمل وكأنه صادر عن شخص، أم يبدو وكأنه صادر عن آلة طُلب منها أن تبدو كشخص. الإجابة عادة واضحة للجمهور قبل وقت طويل من أن تصبح واضحة للفريق.